华为都在做的人才盘点，到底怎么盘？

老板想要提拔一个副总裁，现在有两个人选：

一个是年轻有为的总裁助理，一个是成熟稳重的技术总监。

该怎么选拔？

现在很多公司做人才盘点，做得很认真，把人才的优点、缺点罗列得清清楚楚，但是在真正关于用人的决策上，HRD（人力资源总监）往往不敢轻易表态。他们更倾向于说一些模棱两可的话，然后观察老板的反应，最终还是把决断权交给老板。对于老板来说，如果HRD无法在关键人才的人事决策上给予有效的建议，就是失职。所有企业发展的问题本质上都是人的问题，人用好了，事就成了。

因此，识人用人、知人善用对企业的发展的意义重大。

但这也不仅仅是HRD的职责，企业创始人以及管理者们都要掌握一套客观评价人才、知人善用的方法。前华为全球招聘总负责人、前华为COE专家冉涛，通过“445人才模型”找到CEO识人、用人的底层逻辑; 借此破解华为从白手起家，到营收8588亿人民币的成功秘诀，让每一层管理者学会知人善任，借此打造起超强人才战队。

那该如何运用“445人才模型”识人用人、做好人才盘点呢？

曹扬老师：向华为学习，基于战略解码的绩效管理体系。

评估干部的“445模型”

大部分时候，老板知道不能任用某个人，但是说不清楚为什么；也不知道该把他调整到哪个位置上更合适；而且大部分的人都是偏才，而非通才。所以不能笼统地判断一个人可以胜任或不能胜任。要能把这个人匹配到适当的位置上，安排适合他的业务，才算做到人岗匹配。都说千里马不常有，其实伯乐也不常有，掌握“445模型”，可以把那些埋没的千里马发现出来。让千里马真正能够发挥千里马的作用，而不是天天在那拉磨，浪费社会资源。

我们都喜欢光鲜的履历，但不要太相信那些已经成功过的人。

已经成功过的很厉害的人，如果他还有奋斗的激情，他为什么还要给你打工？

因为他已经奋斗过了，那就没有创业的激情了，他打工不过是想用原有的经验进行变现而已，也不会有大的成就导向，和野心、主动性。而且，盲目将大厂的经验复制过来，只会造成水土不服。“445模型”就像企业人才的体检表，就有了标准，就可以对照标准进行人才评估。可以判断人岗是否匹配、是否胜任，可以依照“445模型”给予老板有效的用人建议。

什么是“445模型”？

华为一直在用的五项素质，我们把它做了丰富和调整，形成“445模型”，作为企业人才的体检标准来使用。

1.第一个“4”：四层站位

决策层，负责战略制定，把握方向；

总监层，负责战略执行，关键成果突破；

经理层，负责部门运营，抓日常运营工作；

主管层，业务尖兵，单点突破；

四层站位主要解决干部是不是在做自己应该做的事，站位是否正确，是否在其位谋其政。在企业里面，每一个人其实都是站在自己的岗位上发挥价值。即使是CEO也是一个岗位，必须承担起他这个岗位应该做的事。四层站位，是递进的层次，决策层制定战略时会面对很多诱惑，但从中找到未来3-5年最正确的方向，才是关键；到了总监层，如果个人能力不足，就无法理解决策层的战略意图，或者无法调动资源搭建体系，就会很难向下推进。这就是为什么很多老板会认为HRD跟不上自己的步伐、不了解自己的原因。

2.第二个“4”：四项能力

① 战略能力

战略就是对未来的方向，赛道的判断能力。老板通常需要很强的战略规划能力，需要确定主战场。总监层需要战略的制定能力，还需要战略的拆解力，同时，还有探索新业务的执行能力。

② 变革能力

企业的发展过程就是企业经历变革的过程，要与时俱进。当前，数字化变革非常重要。如果管理者都不拥抱变革，安于现状，企业也会原地不动甚至落后于时代。

③ 高效体系搭建能力

做事有没有流程，能不能产生绩效，有没有目标管理能力，当有了这套体系的搭建，团队就能自动运转。

④ 人才队伍建设能力

能不能找到人？能不能培养人？能否激励人？能否做人才的优化？这些就是管理者对人才队伍的建设能力。

3.第三个“5”：五项素质

华为从2006年开始，就在集体面试中引入了领军人才的五项素质，它就是华为选人用人的标准，是华为人才基因的真正密码。 

它是人才的底层基因密码，是最底层的东西。主要解决人才适合做什么，以及未来发展的潜力有多大的问题。

① 主动性。代表着一个人的一种态度、一种追求。 

② 概念思维。类似于我们平时评价一个人是否聪明，是否具有洞察力，能否看透不同事物之间的本质上，能否融会贯通。

③ 影响力。就是发挥自己的影响力去影响客户，这对于销售来说很重要。

很多人会停留在物美价廉的角度和客户周旋，但更高级的影响力则可以设身处地从客户的角度去思考、洞察客户的需求，判断产品对客户的好处、价值、意义。

④ 成就导向。如果员工日复一日做一件事情，不求突破，慢慢就会成为一个熟练工，有成就导向的员工能够为自己设置一些目标，甚至是评估后敢冒风险。

⑤ 坚韧性。首先遇到困难要扛得住，能够稳定住自己的情绪，不会自乱阵脚；

其次，还要能在高压之下把事情干成。

举一个例子。销售出身的老板打算调整一下公司的结构，就从大厂引进有经验的销售总监，组建了一个销售团队。但是一年后，发现业务并没有增长，还是老板之前的一些老客户，新客户拓展上几乎停滞不前。用“445模型”分析之后，我们会发现大厂的销售副总背景很好，是一个成功经验的复制者，也就是一个执行型的人才，他可以把之前大公司中的一些经验照搬过来。但是他本身的销售能力并不强，所以他没有能力根据目前公司的实际情况变通，这也是一年以来新业务拓展停滞不前的根本原因。这个状况的发生，首先不是激励的问题，因为激励不能解决员工能力的问题。更狼性的激励制度只会被能力不足的员工认为是画饼，因为目标无法实现，激励就是虚的。那么这时候，老板就需要做出决策，换人？但是换谁合适呢？怎么解决呢？

事实上，很难快速找到一个能力素质非常高又有成熟经验的销售。

如果有这样的人，往往自己创业做老板了，为什么还要选择打工？所以我们没有找更厉害的销售总监或者销售副总，而是选择了五项素质都比较好的人。越是领军人才，越看基本素质。

人才盘点的3个关键

1.要有刚性结论

无论是老板、业务高管还是HR，在人的判断上，一定要有刚性的结论，是任用还是不用？如果人的优点、缺点一清二楚，但就不知道怎么用，这是不行的。

所以一定要练就一个非常刚性的识人能力，这本身也是终身受益的，不光是工作，交朋友、找伴侣都是适用的。

2.基于业务的增长系统排兵布阵

要精准地进行排兵布阵，而不是说高潜人才就可以通用。即使是高潜人才也要根据人才类型进行区分，所以我们要精准的基于业务增长的方式，进行人才的排兵布阵，运用人才任用地图，去把这个事做好。

3.把握三个成功要素

要做到知人善用和排兵布阵，一定要把握三个成功要素：流程、工具和人。

第一，流程。

从战略上进行解码，解码之后把一些关键任务放到关键岗位上，筛选一批人，最终将人匹配到关键的岗位上去。

第二，工具。

要敢于大胆的创新，敢于找到更适合的工具去支撑最终想要达到的目标。

第三，人。

同样的流程和工具，为什么最终产生的实际效果差异那么大？

究其根因，还是人出了问题。

人的技能、人对技能的掌握程度，决定了能否用好工具。

人的本身就是要持续精进的，个人能力的提升也是成功的关键。

用人才地图代替九宫格：

做好人才盘点

1.绩效考核的3个要点

① 目标要有科学性

如果绩效考核做不好，首先看目标是不是科学，是不是从战略开始解码，是不是真正把实现路径搞清楚了。

很多目标、指标的制定是很草率的，如果制定的时候，大家就认为不可能实现，就没有信心去执行，那就会带来一连串的问题。  

② 过程要有公正性

很多公司年初制定目标，直到年底或者月度、季度进行评价，整个过程完全是空白的，没有反馈、没有辅导、没有绩效改进的跟进。

③ 结果要刚性应用

绩效绝不仅仅是“设定目标，然后给予奖励”这么简单的事，很多绩效结果根本不敢刚性应用。比如你敢用绩效结果发薪水、决定升职加薪吗？

实际情况是，很多绩效结果与员工实际对公司产生的贡献值脱离，根据无法作为员工薪酬的分发标准。又比如公司根本没有完善的绩效体系，大部分的事情都是老板决定。所以，导致测评的时候根本不敢用绩效结果来评价人才。

2.用述职的方式做好干部考核

目前人才盘点时，大多数企业常用的工具是九宫格，一般以绩效、能力或者潜力进行划分。那么，绩效维度上的值是取今年的值，还是取过去几年的平均值？绩效是看得见的，潜力是对对方的判断，但绩效取决于人和环境两个因素。

判断员工的绩效情况，要分清楚绩效结果是个人本身的能力，还是源自环境带来的机会。所以，干部的绩效要用述职的方式去解决，看干部能不能做得好，更看能不能说得明白。如果绩效好，但说不明白，说明并不是他的努力结果，很可能就是躺赢。如果做得不好，但是能清晰地分析、表达失败的理由，那可以继续任用。如果自己也不知道自己为什么失败，那说明这个人并不适合再继续任用下去了。 

3.用人才地图代替九宫格

九宫格根据绩效和潜力这两个维度，将人分为了不同的类型，放入到对应的位置上。但是用九宫格进行人才盘点后，你会发现很难得到实际刚性的结论。

比如即使是高绩效、高潜力的人才，也无法增加岗位匹配的成功率，不能确认让他继续待在原岗位还是调任到其他部门更合适。甚至当公司规模扩大之后，业务线开始变得复杂之后，很难清晰地将人放到对应的位置上。

因此我们基于“445模型”的人才地图替代了九宫格。

人才地图是什么？

人才地图是企业人才的任用地图，根据“445模型”中的4层站位，纵向分为主管层、经理层、总监层和决策层；横向则是根据业务的类型，按职能划分。

根据人才地图，可以知道每一项业务是怎么做的，对应需要什么样的人去完成什么样的工作。

某种程度上，人才地图框架的搭建过程就是业务梳理清楚的过程。

业务梳理清楚了，那么再把人往上进行匹配就非常精准了，而且还能非常清晰的看到每一个业务的后备人才是否充足。

要想用人才地图跟老板进行排兵布阵的前提是你要会识人，其次可以将人和战略业务的诉求结合起来，这才能进行排兵布阵。

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